Vicente Falconi Campos, es uno de los gurús mundiales en programas de calidad. Él es el único latino americano escogido como una de las “21 Voces del Siglo XXI” por la American Society of Quality (ASQ), entre otros premios y homenajes recibidos en el exterior y en Brasil.

Graduado en ingeniería de minas y metalurgia por la Universidad Federal de Minas Gerais (UFMG) posee título de Ph.D por Colorado School of Mines (EUA), tiene seis libros publicados (con 600 mil ejemplares en todo el mundo).

El profesor Falconi también presta consultoría a grandes grupos empresariales brasileños siendo el Director Técnico del INDG – Instituto de Desenvolvimento Gerencial (Instituto de Desarrollo Gerencial), en Brasil (Aliado del Centro Nacional de Productividad - CNP en Colombia).

Lea los mensajes del profesor Vicente Falconi en portugués en el sitio www.indg.com.br [ir...]

Hace algunos años conocí a un Director de la Volkswagen Brasilera. Él me pidió que lo visitara en la fábrica de San Bernardo, donde era su oficina. Fue una buena reunión. Inmediatamente él dijo: "Profesor, hoy quiero hacerle un gran encargo: necesito entrenar 2500 personas". Le miré y pensé: "¡Esto no es lo correcto!" Las empresas han gastado mucho dinero en entrenamiento que no es convertido en acción, no habiendo, pues, mejora para la empresa y para las personas.

Al largo de los años nosotros en el INDG fuimos percibiendo que solamente entrenar no es efectivo. Después aprendimos que entrenar es cómo dar clases de cómo andar en bicicleta. Usted enseña toda la teoría del equilibrio, del mantenimiento mecánico, etc. Bien, si usted no coge a cada uno por las manos y lo coloca en la bicicleta y corre junto, ayudándolos a coger el ritmo, nada sucederá. Aprendimos en INDG que existen dos tipos de conocimiento: el Explícito (que se puede enseñar en sala de clases) y el Tácito (que sólo se enseña haciendo junto). Montamos nuestro negocio encima de estos conceptos.

En este sentido el INDG no es una consultoría tradicional porque nosotros enseñamos a las personas a HACER las cosas necesarias para alcanzarse una meta. Sólo trabajamos con metas.

Hemos tenido éxito en áreas donde consultorías extranjeras muy expertas fracasaron. No es que ellos no supieran lo que debería ser hecho; ellos sabían, sólo que ¡no lo hicieron juntos!

Bien, volviendo al caso de aquel Director de la Volkswagen. Le Dije que no debería hacer esto, pues iría a gastar dinero sin retorno garantizado y le expliqué el concepto del Explícito y del Tácito.

Entonces le propuse que seleccionáramos seis áreas de la empresa con los peores resultados, colocáramos metas factibles y ahí sí, entrenaríamos el personal envuelto con las metas y nos quedaríamos con ellos hasta que las metas fueran alcanzadas..

Él dijo: "Profesor, ¿puedo seleccionar diez áreas?" Bien, el resultado final, después de seis meses, fue que, de las diez áreas que decidimos trabajar, batimos la meta en nueve y en la décima nos quedamos en un 70%. En el término del proyecto, para nuestro orgullo, el propio personal de fábrica solicitó a la Dirección que nuestro equipo se quedara allá, ayudándolos en nuevos avances. Después de todo esto hemos realizado muchos proyectos juntos.

Sólo por curiosidad: aquel Director se volvió amigo nuestro, frecuentó una de nuestras reuniones del Consejo y fue promovido para la Volkswagen America Inc. Bueno para él, malo para nosotros y para la Volkswagen Brasil.

*Nota: Documento publicado en web de INDG (www.indg.com.br/falconi/) el 24/04/2007 y traducido por Héctor Javier Rodríguez U. Consultor Senior del CNP, con autorización del Consejo Técnico de INDG.

Existen dos esfuerzos que deben ser conducidos paralelamente, todo el tiempo, en cualquier organización: la Formulación de Estrategias y las Mejoras en la Operación. En la mayoría de las veces estos esfuerzos son desarrollados distintos grupos de personas.

El mundo cambia constantemente. Nuevos materiales aparecen, nuevas tecnologías, nuevas normas gubernamentales, nuevas barreras a la exportación, nuevos movimientos de los competidores, nuevas alternativas de energía y materias primas, etc. Todo esto hace que el cambio constante sea una necesidad. Estos cambios deben ser abordados, todo el tiempo, en la formulación de nuevas estrategias. Es muy importante que haya buenas estrategias, actualizadas constantemente. Las buenas estrategias garantizan que la empresa está en el camino correcto. La Formulación de Estrategias correctas garantiza la eficacia

Por otro lado, los esfuerzos de mejoras conducidos en la Operación también deben ser constantes, pues sus indicadores de desempeño pueden mejorar siempre. Estas Mejoras en la Operación envuelven la organización de la gerencia de las metas (Gerencia por las Directrices, Solución de Problemas y Sistemas de Información), la Innovación de los Productos y Procesos, la Gerencia de los Proyectos, la Garantía de la Calidad, la Confianza en el Mantenimiento, etc. Por más que se optimicen los resultados de una organización siempre existirá espacio para mejoras adicionales, ya que los cambios mencionados arriba, que acontecen todo el tiempo en una velocidad cada vez mayor, también afectan la operación. Hoy existen herramientas muy sofisticadas para detectar brechas (oportunidades de mejoras) y los Consultores están todo el tiempo creando nuevas técnicas que permiten detectar estas oportunidades. Una vez identificadas las brechas, debe haber un sistema de desdoblamiento de metas y cobro periódico de resultados que garantice que estas brechas sean cerradas y mantengan el nivel de desempeño normal de su sector (si esto no fuera hecho continuamente, el margen EBITDA se caerá en el tiempo pues los competidores transferirán sus ganancias a los precios). Cuando el margen EBITDA se compara en los competidores, es lo que da la medida de la competitividad. Este esfuerzo de mejoras continuas, además de garantizar la motivación de aquellos que operan la empresa, garantiza que la empresa sea competitiva. Mejoras operacionales garantizan la eficiencia.

Reiteradamente confundimos las cosas y tenemos la tendencia, en la alta Dirección, de creer que "debemos ocupar nuestro tiempo principalmente con las estrategias correctas". En la verdad lo correcto es conducir los dos esfuerzos paralelamente y con la misma intensidad. Es muy difícil involucrar todas las personas en el desarrollo de las estrategias. Generalmente la gran mayoría de las personas está envuelta en su día-a-día y preocupada en operar bien la empresa. Observen el cuerpo humano: cuando estamos pensando en nuestros planes para el futuro, el cuerpo continúa respirando, circula la sangre, se digiere alimentos, crecen los cabellos y uñas, etc. Mejoras de la Operación y Formulación de Estrategias son movimientos diferentes, pero ambos importantes, que deben ser conducidos simultáneamente con la misma intensidad y dedicación. Tenemos que cuidar de la eficacia y de la eficiencia al mismo tiempo!

*Nota: Documento publicado en web de INDG (www.indg.com.br/falconi/) el 17/10/2007 y traducido por Héctor Javier Rodríguez U. Consultor Senior del CNP, con autorización del Consejo Técnico de INDG.